ЛЕКЦ №6. БАЙГУУЛЛАГЫН СОЁЛ

Энэ удаагийн лекцийн үндсэн сэдэв байгууллагын соёлын эргэн тойронд өрнөх болно. Байгууллагын соёл гэж юуг хэлэх вэ?

Өнөө үед нийтдээ байгууллагын соёлын талаарх 150 орчим тодорхойлолт байгаагаас ихэнх судлаачдын нэгдсэн нэг тодорхойлолт байдаг дараах хэлбэртэй болно.

Янз бүрийн орчинд ямар үйлдэл хийх, хэрхэн харах, аливаад хэрхэн хандахаа мэдрэх ерөнхий таамаглалын нийлбэр цогцыг БАЙГУУЛЛАГЫН СОЁЛ гэнэ.

Аливаа байгууллага зөвхөн даалгавар, дүрэм, журам, тоо баримт буюу “юу”гэсэн асуудлын хүрээнд оршин тогтнодоггүй. Тэнд “яаж” буюу тогтоосон хүрээний хэмжээнд  хүмүүс яаж хамтран ажиллаж байна вэ гэдэг асуудал бас байх ёстой. Нэг үгээр хэлбэл багийн гишүүдийн үр дүнтэй хамтран ажиллах эрмэлзэл, тэмүүлэл бий болохуйц  хамтаар хүлээн зөвшөөрөгдсөн, эрмэлзэх үнэт зүйл, итгэл үнэмшил, хэм хэмжээг БАЙГУУЛЛАГЫН СОЁЛ гэнэ.

Байгууллагын соёл гэдэг нь тухайн байгууллагын сэтгэлзүй, үзэл хандлага, туршлага, итгэл үнэмшил, үнэт зүйлсийн цогцыг хэлнэ. Судлаачид үүнийг янз бүрээр тодорхойлдог. “Байгууллагын ажилтнууд болон бүлгүүдийн нийтээрээ хүлээн зөвшөөрч, дагаж байгаа, үүний зэрэгцээ бие биетэйгээ болон хувь нийлүүлэгчидтэй харьцах харилцааг зохицуулагч үнэт зүйл, хэм хэмжээний цогцыг хэлнэ” гэсэн тодорхойлолт байна.

Байгууллагын соёл, компанийн соёл хоёр яг адил биш. Компанийн соёл гэдэг нь компанийг онцгой, дахин давтагдашгүй болгож байгаа үнэт зүйлс, хэм хэмжээ, уламжлал, утга учир бүхий зүйлсийн нийлбэр байдаг бөгөөд компанийг үндэслэгчийн алсын харааг биежүүлдэг утгаараа байгууллагын зан араншин гэгддэг. Компанийн соёлын үнэт зүйлс компанийн ёс зүйн стандартаас гадна менежерүүдийн зан үйлд нөлөөлдөг. Байгууллагын соёлоос ялгаатай нь компанийн соёлыг импортлож болдог. Жишээлбэл компьютерийн инженерүүд мэргэжил нэгтнүүдээсээ туршлага, мэргэжлийн үг, зан ааш сураад тэр нь эргээд компанид нөлөөлж болно.

Ажилтнууд байгууллагынхаа үнэт зүйлсийг бүрэн дүүрэн ойлгож, түүнд нийцсэн /alignment/ бол хүчтэй соёлтой байдаг. Ажилтнууд байгууллагынхаа үнэт зүйлсийг ойлгож, нийцээгүй, хүмүүсийг дүрэм журмаар хатуу хянаж ажилладаг бол сул соёлтой байна гэсэн үг юм. Харин хүчтэй соёлтой байгууллагад ажиглагддаг нэг дутагдал бол ажилтнууд “бүлгийн сэтгэлгээ” гэгч зүйлд автах үзэгдэл байдаг. Бүлгийн сэтгэлгээ гэдэг нь нэг хүний үг, үзэл бодлыг маш амархан дагахыг хэлнэ. Ийм бүлгийн сэтгэлгээтэй байгууллагад шинэ санаа, инноваци гарах нь муу байдаг. Хүчтэй, харизматик манлайлагчтай байгууллагад бүлгийн сэтгэлгээнд автах боломж их бий.

Байгууллагын соёлд улс үндэстний онцлог их нөлөөтэй байдаг. Жишээлбэл: эрх мэдлийг хүндэтгэх байдал, эрсдэлээс эмээх байдал, баг, хамт олныг үнэлэх болон хувь хүний ганцаарчилсан тоглолтыг үнэлэх сэтгэлгээ, эрчүүд болон эмэгтэйчүүдийн ялгаатай үнэлэмж, урт хугацаанд сэтгэх, богино хугацаанд сэтгэх гэх мэт.

Эрдэмтэн Чарльз Ханди Рожер Харрисоны бүтээлийг гүнзгийрүүлэн судалж байгууллагын соёлын ангилал хийсэн байдаг. Түүний ангиллаар:

·         Эрх мэдлийн соёл. Эрх мэдэл цөөн хүний гарт төвлөрдөг. Тэд бүх хяналтыг хийдэг. Энэхүү эрх мэдэл дээрээсээ доош тархдаг. Эрх мэдэл бүхий тухайн хүнтэй сайн харилцаатай байх нь юу юунаас илүү чухал байдаг. Ийм байгууллагад хүнд суртал бага, янз бүрийн дүрэм журам ч бага байдаг.

·         Үүргийн соёл. Байгууллага маш тодорхой бүтэцтэй, хүмүүст ч маш тодорхой эрх мэдэл өгөгдсөн байдаг. Гэхдээ шат дараалсан хүнд сурталтай байдаг. Тухайн хүний албан тушаал нь их эрх мэдлийг дагуулдаг бөгөөд хүн нь ямар байх нь чухал биш. Ийм байгууллагад бүх зүйл дүрэм журам, албан тушаалын шатлалаар зохицуулагддаг. Тогтвортой систем, дүрэм журмуудыг чухалчилдаг.

·         Үйл ажлын соёл. Ямар нэг асуудлыг шийдэх зорилгоор багууд бүрдсэн байдаг. Багуудад мэргэшсэн хүн шаарддаг тул туршлагатай, мэргэшсэн хүмүүст эрх мэдэл төвлөрдөг. Байгууллага бүтцийн хувьд матрицан бүтэцтэй. Жижиг бүлэг багаар ажиллах чадвар их шаардагддаг.

·         Хувь хүний соёл. Хүн болгон өөрийгөө байгууллагадаа чухал гэж боддог. Ийм байгууллагын хувьд урт хугацаанд, тогтвортой оршин тогтнох асуудал амин чухл байдаг. Яагаад гэвэл байгууллага гэдэг нь нэгэн зорилгын төлөө нэгдсэн, ойролцоо санаа бодолтой хүмүүсийн бүлэг байдаг. Мэргэжилтнүүдийн хослол маягаар ажилладаг хүмүүс нь тус тусдаа хэрэглэгчид, ур чадвараа байгууллагадаа авчирдаг.

Массачусеттсын Технологийн Дээд Сургуулийн Удирдахуйн ухааны Слоан Сургуулийн профессор Эдгар Шейн байгууллагын соёлыг “Бүлэг гадны орчинд дасан зохицох, дотооддоо нэгдэхтэй холбоотой асуудлуудаа шийдэх явцдаа суралцсан, үнэн гэж үзэж, шинэ ажилтнууддаа тухайн асуудалд хандах, бодож сэтгэх, мэдрэхдээ баримтлах зөв зам хэмээн зааж болохуйц суурь шинжтэй нийтлэг үзэл бодол, таамаглалын цогц” гэж тодорхойлсон байдаг. Шейны үзсэнээр байгууллагын соёл нь өөрчлөхөд хамгийн хэцүү, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ, үндэслэгчид, удирдлагуудыг ч элээдэг зүйл гэдэг. Шейн байгууллагын соёлыг гурван түвшинд хуваасан. Эдгээрт:

Нэгдүгээр төвшин. Энэ бол байгууллагын харж, мэдэрч болохуйц шинжийг агуулж болдог зүйл буюу барилга байгууламж, ажлын орчин, тавилга, шагнал урамшуулал, ажилтны хувцаслалт, хоорондоо болон хэрэглэгчидтэй харьцаж буй байдал, компанийн уриа, эрхэм зорилго, үйл ажиллагааны тунхаглал зэрэг юм.

Хоёрдугаар төвшин. Энэ төвшин нь байгууллагын ажилтнуудын тунхагладаг зүйл буюу үнэт зүйлтэй холбоотой. Энэ төвшинд хувь хүний болон байгууллагын үнэт зүйлс нөлөөтэй байдаг. Энэ төвшний тодорхойлогч зүйл буюу байгууллагын зан үйлийг мэдэхийн тулд ажилтнуудтай ярилцлага хийх, судалгаа хийх шаардлагатай болдог.

Гуравдугаар төвшин. Хамгийн гүнзгий буюу 3 дахь төвшинд байгууллага дахь болон байгууллагын талаарх үзэл бодол нөлөөтэй байдаг. Эдгээр нь байгууллагын ажилтнуудын өдөр тутмын үйл ажиллагаанд илэрхий харагдаад байдаггүй. Байгууллагад ярилцахаас эмээдэг ч асуудлууд байж болно. Ажилтнууд ухамсарлаж ойлголгүй, дадсан маягаараа биелүүлдэг, “бичигдээгүй хууль” маягтай зүйлс байдаг. Байгууллагынхаа соёлын энэ талыг ойлгодог болсон туршлагатай хүмүүс нь түүндээ дасчихсан байдаг. Байгууллагын ажилтнуудаас ярилцлага, судалгаа авсан ч соѐлын энэ төвшний асуудлыг илрүүлэхэд хэцүү байдаг. Шинэ ажилтнууд байгууллагадаа хурдан дасч чаддаггүйн нэг шалтгаан нь энэ юм. Мөн компанид өөрчлөлтийн төсөл хэрэгжүүлэгчид бүтэлгүйтдэгийн нэг шалтгаан нь соёлын энэ төвшний асуудлуудыг шийдэж, өөрчилж чадаагүйгээс болох нь бий. Судлаач Артур Кармаззи соёлын дараах хэлбэрүүд байж болно гэж үзсэн. Үүнд:

·         Бие биенээ буруутгах соёл. Ийм соёлтой байгууллагад айдас, дургүйцэл, гомдол ноёлдог бөгөөд хүмүүс доромжлуулах, буруудахаас айж, санаагаа хэлдэггүй.

·         Олон тийш зүтгэдэг соёл. Ийм соёлтой байгууллагад алба, хэлтсүүдийн хоорондын харилцаа, хамтын ажиллагаа маш сул байдаг. Ажилтнууд зөвхөн өөрийн алба, хэлтэсдээ л үнэнч байдаг. Ингэснээр маш их хов жив, бие биенээ муулсан яриа явж байдаг. Хамтын ажиллагаа дутаж, олон тийш чиглэснээр байгууллагын үр ашигт муугаар нөлөөлдөг.

·         Амиа бодох соёл. Ийм соёлтой байгууллагад хүмүүс сэтгэхүйн хувьд хөшингө байдалд орж, бүтээлч бус болдог. Ирээдүйгээ хол хардаггүй, хичээл зүтгэл ч муутай байдаг. Харилцаа, хамтын ажиллагаа дунд зэрэг байдаг бөгөөд хүмүүс хэнээс хол байх вэ гэдгээ мэддэг бөгөөд бие биенээсээ суралцдаггүй.

·         Брэнд бүтээгч соёл. Ийм соёлтой байгууллагад хүмүүс байгууллагынхаа бүтээгдэхүүн, үйлчилгээнд итгэдэг бөгөөд компани нь юунд хүрэх гээд байгааг ойлгож, түүнд хүрэхийн тулд хамтран ажилладаг. Хүмүүс байгууллагын зорилгын талаар хичээл зүтгэлтэй байж, зүтгэдэг. Тэд байгууллагынхаа асуудлыг шийдэхэд хувийн нөөц сурвалжаа ашиглаж, удирдлагуудынхаа шийдвэрийг үргэлж сохроор дагаад байдаггүй. Байгууллагынхаа эрх ашгийг илүүд үздэг. Ийм соёлтой байгууллагад хүн бүр бүлгийн нэг хэсэг болж ажилладаг.

·         Хэтэрсэн манлайлалтай соёл. Ажилтнууд байгууллагаа өөрийн ашиг сонирхлыг биелүүлэгч гэж үздэг бөгөөд байгууллагаар дамжуулан хувийн амьдралдаа хүрч буй зүйлдээ сэтгэл хангалуун байдаг. Зарим тохиолдолд хамтран ажилладаг. Хувийн зорилгоо байгууллагынхтай уялдуулж, байгууллагынхаа амжилтыг тодорхойлдог. Байгууллага ажилтнуудынхаа хэрэгцээг хангаж, хувь хүн бүрийн ашиг сонирхлоос давсан байдаг бөгөөд хүн бүрийн хичээл зүтгэлийг ашиглаж чаддаг. Ийм соёлд удирдагчид нь удирдагчдыг төрүүлдэг.

Дэд доктор Роберт Күүк байгууллагын соёлыг ажилтнууд байгууллагын зүгээс тавигдах шаардлагад нийцэх, байгууллагатайгаа хөл нийлүүлэхэд шаардлагатай зан үйл гэж үзсэн байдаг. Тэрээр соёлыг дараах гурван төрөлд хуваасан. Үүнд:

·         Эерэг/бүтээлч соёл. Хүмүүс хоорондоо чөлөөтэй харилцдаг, ажил үйлсээ ярилцдаг, бие биендээ хэрэгцээгээ хангахад нь тусалдаг соѐл. Соёлын энэ төрлийн хэм хэмжээнүүд нь гэвэл:

- Амжилт ололтод тэмүүлэх

- Өөрийгөө хөгжүүлэх

- Хүнлэг, бусдыг урамшуулсан байдлаар харьцах зэрэг байдаг. Эерэг соёлтой байгууллагад ажилтнуудаа бүрэн чадамжаар нь ажиллуулж, дэмждэгээс тэдний идэвх, санаачлага, сэтгэл ханамж, багийн ажиллагаа, үйлчилгээний чанар сайн байж, борлуулалт нэмэгддэг. Тооноос чанарыг, хэвшмэл байдлаас бүтээлч байдлыг, өрсөлдөөнөөс хамтын ажиллагааг, үр ашгаас үр дүнг илүүд үздэг. Ажилтнууддаа эрх мэдэл олгох, чанарын нэгдсэн хяналт, өөрчлөн хувьсгагч манлайлал, тасралтгүй сайжруулалт, дахин инженерчлэл, суралцагч байгууллага байх зэргийг чухалчилдаг учир дээрх зүйлсийг онцолдог.

·         Номой/хамгаалсан маягийн соёл. Ажилтнууд өөрсдийн аюулгүй байдлыг хөндөлгүйгээр бусадтай харьцахыг эрмэлздэг соѐл. Соѐлын энэ төрлийн хэм хэмжээнүүд нь гэвэл:

- Бусдаас хамаармал байх

- Бусдаар батлуулах, зөвшөөрүүлэх

- Дөлөх зэрэг байдаг.

Номой соёлтой байгууллагад ажилтнууд үр дүнд хүрэхийн тулд байх ёстой хэв маягаар өөрөөр биеэ авч явах, сэтгэхээс эмээдэг. Тэд ажилтнуудад таалагдахыг хичээж, хүмүүстэй зөрчилдөхөөс зайлсхийдэг. Хувийн итгэл үнэмшил, үзэл санаа, бодлоос байгууллагын дүрэм журам, бодлого, тогтоол заавар чухал байдаг. Ийм соёлтой байгууллагад шийдэгдээгүй зөрчилдөөн маш их байдаг бөгөөд ажилтнуудын идэвх санаачлага, сэтгэл ханамж муу байдаг.

 Түрэмгий соёл. Ажилтнууд бие биендээ хандахдаа түрэмгий, өөрийн аюулгүй байдал, статусыг хамгаалсан байдлаар харьцдаг соѐл юм. Соёлын энэ төрлийн хэм хэмжээнүүд нь гэвэл:

- Сөргөх

- Эрх мэдлээ харуулах

- Өрсөлдөх

- Төгс төгөлдөр байхыг шаардах зэрэг болно. Түрэмгий соёлтой байгууллагад ажилтнуудаа өрсөлдөнгүй, хянагч, бусдыгаа ноёлогч байхыг дэмждэг бөгөөд бусдаасаа дэмжлэг хүсч, сул талаа зөвшөөрсөн, байр сууриа тавьж өгсөн хүнийг сул дорой гэж үздэг. Ийм байгууллагууд ажилтныхаа алдааг илрүүлэхэд анхаарч, ажилтнуудаа гадны байгууллагтай биш, хоорондоо өрсөлдөхийг дэмждэг. Ингэснээр богино хугацаанд ашиг олдог ч урт хугацаанд өсөлтгүй байдаг.

ЛЕКЦ №5. БАЙГУУЛЛАГЫН ИДЭВХЖҮҮЛЭЛТ /МОТИВАЦИ/

Ажилчдын бүтээмжийг дээшлүүлэх, хүнийг жолоодох үндэс бол идэвхжүүлэлт байдаг. Идэвхжүүлэлт гэдэг бол өөрийнхөө болон байгууллагын өмнө тавигдсан зорилгод хүрэхийн тулд өөрийгөө болон бусдыг өдөөн ажиллуулах үйл явц юм. Хүний аливаа үйл ажиллагаа цаанаа заавал нэг үндэслэлтэй учир шалтгаан буюу сэдэл (мотив)-тэй байдаг.

Сэдлийн үйл ажиллагаа шаардлагатай байх 3 шалтгаан байдаг. Үүнд:

1. Ажилчдыг хүсэж байгаа төвшинд нь хүргэж ажил гүйцэтгүүлэхийн тулд

2. Удирдлагыг сайн ажиллуулахын тулд

3. Ажилчид ба удирдлагуудыг байгууллагад нь холбон нэгтгэх тус тус болно.

Өөрийн хувийн болон байгууллагын зорилгод хүрэхийн тулд явуулж байгаа үйл ажиллагаандаа өөрийгөө болон бусдыг татан оруулахад түлхэц болох зүйл буюу өдлөгийгсэдэл гэнэ. Хүмүүс урам зоригтой идэвх зүтгэлтэй ажиллаж болно. Эсвэл, ажлаас хойш сууж бултах байдал ч гарах нь бий. Ямар ч тохиолдолд хүний ажилд хандаж буй хандлагын цаад учир шалтгааныг эрэх нь зөв.

Сэтгэл зүйн шинжээчид хүмүүсийг ажиглан судлаад хэрэгцээ нь үйлдэл хийх сэдэл болдгийг тогтоожээ. Хэрэгцээ бол физиологийн болон сэтгэл зүйн хувьд дутагдаж буй ямар нэгэн зүйл, түүнээ хүн мэдрэн шаардах явдал юм.

Хэрэгцээг анхдагч буюу хоёрдогч гэж 2 ангилдаг.

1. Анхдагч хэрэгцээнүүд нь физиологийн шинжтэй бөгөөд төрмөл язгуур чанартай байдаг. Хүнс, ус, агаар, амралтын хэрэгцээ үүнд хамаарагдана.

2. Хоёрдогч хэрэгцээнүүд язгуураараа сэтгэл зүйн шинжтэй. Энд амжилт олох, хүндлүүлэх, ижил дасал болох, эрх дархтай байх, хэн нэгэнд буюу ямар нэгэн юманд хамааралтай байх хэрэгцээнүүд багтана.

Хүний зан үйл ганцхан сэдлээр тодорхойлогддоггүй, харин олон хам сэдлээр тодорхойлогддог. Сэдэл нь хүний хүмүүжил төлөвших болон боловсрол олж авах явцад ухамсартайгаар өөрчлөгдөж болно.

Мотиваци гэдэг нь хүн амин хувийн болон байгууллагын ажил, үйл хэрэгт өөрийгөө болон бусдыг өдөөх үйл ажиллагаа юм.

Идэвхжүүлэлтийн үйл явц нь 6 үндсэн үе шаттай.

1. Хэрэгцээ үүсэх

2. Хэрэгцээг арилгах арга замыг хайх

3. Үйлдлийн чиглэлийг тодорхойлох

4. Үйлдлийг гүйцэтгэх

5. Шан урамшуулалын төлөө ажиллах

6. Хэрэгцээг арилгах

Мотивацийн тухай онол практик удаан хугацааны түүхтэй бөгөөд сэдэл төрүүлж, сонирхолтой болгох тухай олон онол бий болжээ.

Идэвхжүүлэлтийн онолуудыг 2 ангилна

1. Агуулгын /сонгодог/

2. Процессийн /орчин үеийн/

Агуулгын онол нь хүний хэрэгцээг судалдаг бөгөөд хэрэгцээ нь хүний зан төлөв, үйлдэлд нөлөөлөх гол шалтгаан гэж үздэг. Гол төлөөлөгчид

- Маслоугийн хэрэгцээний онол

- К. Альдерферийн ERG онол

- Д.МакКлелландын хэрэгцээний онол

- Ф.Герцбергийн 2 хүчин зүйлийн онол

Маслоугийн хэрэгцээний онол –хэрэгцээний шатлан захирах ёсны онол – АНУ-ын сэтгэлзүйч Маслоу “аливаа хувь хүн хэрэгцээгээ хангах эрмэлзэлд хөтлөгдөн идэвхждэг” гэж үздэг. Шаталсан хэрэгцээний онол чгэж нэрлэдэг. Анхдагч хэрэгцээ хангагдаж байж хоёрдогч хэрэгцээ хангагдана. Хоёрдогч хэрэгцээ хангагдахад эргээд анхдагч хэрэгцээ өөрчлөгддөг. Маслоугийн онолын сул тал нь хүний бүхийл хэрэгцээний ситемийг гаргаж ирж чадаагүйд байдаг. доор-дээш чигэлэдэг.

ERG онол – Маслоугийн хэрэгцээний онолыг К. Альдерфер өөрийн судалгаагаар илүү хөгжүүлэн 3 бүлэгт хувааж үзсэн. Маслоугийн онолоор бол хэрэгцээ багаасаан ихрүүгээ хангагдах ба 5 шатанд аль нэг хэрэгцээ нь давамгайлж болно гэж үздэг бол К. Альдерфер нэг хэсэг хэрэгцээ нэгэн зэрэг үүсч болно гэж үздэг. Хангалт 2 талруугаа чиглэдэг ба 3 ангилсан

- Оршин байх хэрэгцээ /амьдралын-анхдагч/ /Еxistence/ – материаллаг болон физиологийн хэрэгцээг оруулсан. Маслоугийн анхдагч хэрэгцээтэй адил

- Харилцаа холбооны хэрэгцээ /хамаарал холбогдлын хэрэгцээ/ /Relatedness/ байгууллага хамт олонд хамаарагдах, гэр бүлтэй болох, найз нөхөдтэй байх, хүндлэх хүндлүүлэх, удирдах, удирдуулах гэх мэт Маслоугийн нийгмийн хэрэгцээтэй адил

- Өсөлт хөгжилтийн хэрэгцээ /амжилтын хэрэгцээ/ /Growth/ - өөрийгөө илэрхийлэх, хэрэгжүүлэх, хүндлүүлэх хэрэгцээ. Маслоугийн хүндүлүүлэх, өөрийгөө хэрэгжүүлэх хэрэгцээтэй адил

Энэ онолын зарчим

- дутагдаж зонхилох зарчим – энэ хэрэгцээ хангагдаагүй байх тусмаа тухайн хүний хувьд чухал байдаг

- дутагдах буурах зарчим – хэрэгцээ хангагдахгүй бол илүү доод шатны хэрэгцээнд шилжинэ

- хангагдах дэвших зарчим – нэг хэрэгцээ хангагдахад өөр нэг хэрэгцээ тухайн хүний хувьд зайлшгүй шаардлагатай болон идэвхждэг

- дутагдах дэвших зарчим – хэрэгцээ хангагдахгүй байх нь өсөлтөнд хүргэж болно.

Д.МакКлелландын хэрэгцээний онол – дээд түвшний хэрэгцээний бүтцийг дараах байдлаар тодорхойлсон. Олдмол хэрэгцээний онол ч гэж нэрлэдэг. Эрэмбэ дараалалгүй бие биенээ үгүйсгэдэггүйгээрээ өмнөх  хоёр онолоос ялгаатай.

- Амжилтын хэрэгцээ – хамтран ажиллагсаддаа хүндлүүлж, магтуулахад тэмүүлсэн хэрэгцээ биш, харин идэвхтэй үйл ажиллагааны үр дүнд олж авсан үр дүн мөн түүнчлэн хэцүү шийдвэр гаргахад оролцож, түүндээ мэргэжилтний хувьд хариуцлага хүлээхэд бэлэн байдлаа амжилтад тооцдог хүмүүсийн хэрэгцээ. өөрийн бүх хүч чадлаа дайчлан энэ хэрэгцээг хангадаг.

- Эрх мэдлийн хэрэгцээ – бусдад нөлөөлөх хүслээр илэрдэг хэрэгцээ ба нэр хүндээ дээшлүүлж, бусдын анхаарлын төвд байхыг хүсдэг хэрэгцээ

- Нэгдэх хэрэгцээ /хамаарал холбогдлын/– хүмүүс алива ажил үйлсийг бүтээхдээ хамт ажиллах хүмүүсээ сонгож баг болгон авдаг. Ингэж нэгдэн хэрэгцээгээ хангадаг. Ижил сонирхол, шинжээрээ нэгддэг.

Ф.Герцбергийн хоёр хүчин зүйлийн онол – эрүүл ахуйн онол– сэтгэл хангалуун байдалтай уялдан гарч ирсэн. Хүмүүс ажлаасаа ямар шаардлагыг хүсч байдаг вэ? гэдэгт хариулт өгөхийг зорьсон. Тэгээд хүмүүс ажлыг тодорхолохдоо сайн ба муу гэж хэсэгчилж үздэгийг тодорхойлсон. Түүний үзсэнээр ажлаас авах ханамж болон ханамжгүй байдал тодорхой хүчин зүйлсээс шалтгаалдаг гэж үзсэн. Идэвхижүүлэлтийн үйл явцыг судлаад 2 өөр хандлага байна гэж үзсэн. Түүний судалгаа 2 чиглэлээр явагдсан. Дэмжигч хүчин зүйл нь ажлын орчинтой хамаатай, сэдэлжүүлэгч хүчин зүйл нь тухайн ажлын мөн чанартай холбоотой.

№	Дэмжигч хүчин зүйл /эрүүл ахуйн/	Сэдэлжүүлэх хүчин зүйл
1	Байгууллагын бодлого,	Амжилт
2	Ажлын орчин, нөхцөл	Албан тушаал дэвших
3	Цагийн хөлс, хувийн амьдрал	үр дүнг хүлэн зөвшөөрч сайшаах
4	Харилцаа	Хариуцлагын өндөр түвшин
5	Ажлын шууд хяналтын түвшин, дүрэм журам	Хөгжих дэвших боломж

Дэмжигч хүчин зүйл нь ажлын ханамжийг тодорхой түвшинд барьж байдаг, ажлын ханамжийг ихэсгэдэг хүчин зүйл нь сэдэлжүүлэгч хүчин зүйл гэж нэрлэсэн. Сул тал нь хариуцлагыг зөвхөн менежер хүн өөртөө хүлээж ёстой мэт тусгасан, мөн үйлдвэрлэлийн явцын хүрээнд хязгаарлагдмал арга зүйг тусган тайлбарласан.

Үйл явцын /процессын/ онол – хэрэгцээний онолуудыг үгүйсгэдэггүй боловч хүний зан төлөв зөвхөн хэрэгцээгээр тодорхойлогдоно гэж үздэггүй. Хүний зан төлөв тухайн нөхцөл байдалтай холбоотой хувь хүний хүлээлт, хүртэхүй зан төлөвийн үр дүнтэй холбоотой гэж үздэг. Гол онолууд

- Д. Мак-Грегорын сэдэлжүүлэлтийн X, Y онол

- В.Оучийн Z онол

- Виктор Врумийн хүлээлтийн онол

- Д.Адамсийн шударга ёсны онол

- Портер, Лоулерийн загвар

Д. Мак-Грегорын сэдэлжүүлэлтийн X, Y онол – ажилчдыг сэдэлжүүлэх хэлбэрээс хамааруулан x, y гэж хуваадаг.

“X” онолоор бол – залхуу, ажиллах дургүй Ажилчид төрөлхийн ажилд дургүй ба боломжтой бол түүнээс зугтдаг

- Ажилчид ажилдаа дургүй туд зорилгодоо хүрэхийн тулд тэднийг албадах, хянах сүрдүүлэх, шийтгэх хэрэгтэй

- Ажилчид хариуцлагаас зугтдаг ба боломжтой бол байнга бусдаар удирдуулах сонирхолтой

- Ихэнх ажилчид ажилтай ажилтай холбоотой бүх асуудлаас аюулгүй байдлыг дээр тавьдаг ба идэвх зүтгэл бага гаргадаг.

“Y” онолоор бол –гайхалтай сайн ажилчид байдаг

- Ажилчид ажлыг амралт, эсвэл тоглоом шиг үзэж чаддаг

- Хэрэв тэдэнд нэг зүйл даалгасан бол өөрийгөө хянаж чиглүүлдэг

- Дундаж ажилтан хариуцлага хүлээн авч сурдаг

- Шинэлэг шийдвэр гаргах чадвар хүн болгонд жигд тархсан ба зөвхөн дэд удидлагад ноогдуулах хэрэггүй.

/х онол нь хувь хүний хэрэгцээнд нөлөө үзүүлэхдээ захиран сүрдүүлэх хэрэгтэй, у онол нь дээд зэргийн дэмжлэг үзүүлэх хэрэгтэй гэж үзсэн/.

У. Оучийн Z онол – японы ажилчдыг сэдэлжүүлэх туршлага дээр үндэслэн энэ онолыг гаргасан. Энэ онолын зарчим нь ажилтан өөрийгөө байгууллагатайгаа адилтгах нөхцөл байдлыг бий болгоход оршдог. үүнд

- Бүх насаараа компанидаа ажиллах баталгаа

- Хамт олны таатай уур амьсгал

- Удирдлага ажилтны хоорондын харилцан итгэлцэл, таатай харилцаа

- өглөөний цуглаан, цехийн цуглаан, жижиг бүлгийн цуглаан, спорт уулзалт, ялал, баяр, ой, ёслол гэх мэт олон нийтийн үйл ажиллагаа

Япон ажилтан өөрийгөө компанийн чухал нэг гишүүн гэж үздэг ба компани өөрийнх нь мөрөн дээр байна гэж үздэг учраас маш их ажилладаг.

Виктор Врумийн хүлээлтийн онол – Хүлээлтийн онол гэдэг нь хүн хүсч байгаа зүйлээсээ хэдийн хэрийг хийх хүч бололцоотой байгаагаас сэдэлжүүлэлт хамаарахыг тайлбарладаг. Идэвхижүүлэлт нь хүний тавьсан зорилго, түүндээ хүрэх боломж 2-оос хамаардаг. ӨХ хүн боломжиндоо тохирсон сонголт хийдэг. Практик дээр өргөн хэрэглэгддэг. Хүлээлтийг хувь хүний ирээдүйн талаарх төсөөлөл гэж ойлгож болно.

Хүлээлтийн онолоор ажилчдыг сэдэлжүүлэхийн тулд 3 харьцааг бий болгох ёстой.

- Хөдөлмөрийн зардал - үр дүн – ажилчид өөрийн гаргасан хүчин чармайлт буюу хөдөлмөрийн зардалдаа тохирсон үр дүнг хүсэн хүлээдэг. /тушаал дэвших/

- Үр дүн – шагнал – ажилтан гаргасан үр дүнгийнхээ хэмжээнд тохирсон шагнал урамшуулалыг хүсэн хүлээдэг. /өндөр цалин авах, шагнуулах/

- Шагнал – ажлын ханамж – ажилтны авсан шагнал өөрийнх нь хүлээлтэнд тохирсон бол ажлаас авах сэтгэл ханамж өндөр байх ба хүсэн хүлээж байсан хүлээлт биелэгдээгүй бол сэдэлжүүлэлт байхгүй байна.

Энэ онол ёсоор ажилчдыг яаж сэдэлжүүлэхийг зан төлөвөөр нь тодорхойлж болдог. Дараах зан төлөвүүд удирдлага болон ажилчдаас илэрдэг байна

- Тодорхой болзолтой нөхцөлд ажилчдаа сэдэлжүүлдэг

- Тодорхой болзолтой ажиллаж байгаа үед шагнал урамшуулал авна гэдэгтээ итгэлтэй байдаг ажилчид

- Удирдагчид ажилчид аль аль нь чанар тодорхой хэмжээнд өссөн тохиолдолд шагнал авна гэж итгэдэг.

- Даалгавар гүйцэтгэлийнхээ өмнө түүнээс олж авах шагнал урамшуулалаа зайлшгүй харьцуулдаг ажилчид

Хүн бүр өөр өөр хэрэгцээтэй байдаг тул тодорхой нэг шагналыг хүмүүс янз бүрээр хүлээж авдаг учир удирдлага ажилчдын хэрэгцээтэй санал болгож буй шагнал урамшуулалаа дүйцүүлэх ёстой.

Д.Адамсийн шударга ёсны онол – аливаа байгууллага ажиллагсдын цалин хөлсний хуваарилалт, бусад шагналын үнэлгээнд шударга хандах нь чухал. Шударга ёсны тухай ойлголтод ажлын чармайлт, боловсрол, туршлага дадлагаараа тэргүүлэх ажилтан байх, өөрийн авсан цалин, шагналыг бусадтай харьцуулах зэрэг ордог. Шударга ёсны онол ёсоор ажилчид ажлаасаа олж авч байгаа орлого болон бусад дэмжлэгүүдийг тэр ажилд өөрийн зүгээс оруулсан хөдөлмөр, цаг, мэдлэг гэх мэт зүйлтэй харьцуулдаг. Хүн өөрийнх нь хүчин чармайлтыг үнэлэхгүй байгааг мэдмэгц хичээл зүтгэл нь буурдаг, харин хүчин чармайлтыг үнэлэх юм бол хүмүүс урьдынхаасаач илүү хүчин чармайлт гаргадаг. Ажилчид өөрийн хийсэн ажил, шагнал, урамшуулалаа бусадтай харьцуулан ойлгож чадахгүй байгаа бол дүнэж байгаа системийг шударга бус гэж үздэг. Иймээс томоохон компаниуд ажилчдыг дүгнэх систем болон байгууллагын ажилчдад олгох ёстой нөхөн төлбөрийг хэрхэн тооцдог талаар жижиш гарын авлага бэлдэж гаргадаг байна.

Портер, Лоулерийн загвар – хүлээлтийн онол, шударга ёсны онолуудын зарчмыг багтаасан идэвхижүүлэлтийн иж бүрэн онолыг боловсруулсан.

Энэ онол ёсоор хүний сэдэлжих байдал 5 хүчин зүйлээс шалтгаалдаг.

- Зарцуулсан зүтгэл чармайлт

- Хүлээн авалт

- Хүрсэн үр дүн

- Шагнал урамшуулал

- Ажлын ханамж

ЛЕКЦ № 5. БАЙГУУЛЛАГЫН ӨӨРЧЛӨЛТ

Зах зээлийн орчинд өсч хөгжих, өрсөлдөх чадвараа хадгалж үлдэхийн тулд байгууллагын зүгээс үйл ажиллагаандаа тасралтгүй өөрчлөлт сайжруулалт хийж байх шаардлагатай болдог. Өмнөх лекцийн хүрээнд бид бүхэн байгууллагын хөгжлийн тухай асуудлыг авч үзсэн бол энэ удаад байгууллагын өөрчлөлтийн тухай авч үзэх болно.

Байгууллагын социологид байгууллагын хөгжил гэдгийг зохион байгуулалтын бүтцийг шинэтгэн тогтоож, хүмүүсийн харилцаа, хандлагыг арга хэрэгслийн хувьд сайжруулахад чиглэсэн чанарын эерэг өөрчлөлтийг хэлнэ хэмээн хамгийн ерөнхий утгаар тодорхойлсон байдаг [11].

Зах зээлийн динамик үйл явцтай холбоотойгоор бий болох байгууллагын зохион байгуулалт, удирдлагын үйл ажиллагааны нэг чухал бүрэлдэхүүн хэсэг нь өөрчлөлт юм. Өөрчлөлт байгууллага оршин тогтнох, өсч хөгжихөд зайлшгүй шаардлагатай зүйл билээ.

Байгууллага зах зээлийн орчин дахь өрсөлдөх чадвараа хадгалж үлдэхэд ямар өөрчлөлт шаардлагатай вэ гэдгийг тодорхойлохын тулд тухайн байгууллагын нөхцөл байдлыг оношлох хэрэгтэй болно. Байгууллагын үйл ажиллагааг оношлох М. Вайсбордын «зургаан үүр» загвар, «Маккинзи» компанийн «7С» загвар, Берк-Литвинагийн загвар, Надлер-Ташмены загвар гэх хэд хэдэн загвар байна. Байгууллагын өөрчлөлт нь урт удаан хугацааны туршид үргэлжлэх олон үе шаттай үйл явц юм. Өөрчлөх хэрэгцээг ухамсарлах, шинэ алсын хараа төлөвшүүлэх, хэрэгжүүлэх гэсэн олон үе шатыг өөртөө багтаана.

Байгууллагын өөрчлөлт нь нэг талаас мэтгэл зүйн «хүчирхийлэл»-ийн үйл явц учир түүнийг нарийн, оновчтой төлөвлөх шаардлагатай. Өөрчлөлтийн үр дүнд бий болох амжилт тухайн үйл явцад сэтгэл зүйн хүчин зүйлийг хэр тооцсоноос ихээхэн хамааралтай байдаг. Хэн санаачлагыг гаргасанаас үл хамааран өөрчлөлт нь байнга эсэргүүцэлтэй тулгарч байдаг. Эсэргүүцэл бүхэл нэгэн тогтолцоо болох байгууллагын зэрэгцээ хувь хүний төвшинд хүртэл үүсдэг. Үүнтэй холбоотойгоор өгүүлэхэд байгууллагын өөрчлөлтийг тусгай сэтгэл зүйн технологитой зэрэгцүүлж хийх шаардлага үүсдэг байна.

Байгууллагын онош зүй

Өнөөгийн эдийн засгийн орчин онцгой хувьсамтгай, тэр хэрээрээ байгууллагын зүгээс эрчимтэй, дайчин, уян хатан шинж чанарыг шаардаж байдаг. Өрсөлдөөний явцад өсч хөгжөөгүй олон зуун байгууллага дахин сэхэхгүйгээр үүд хаалгаа барьж байдаг.  Байгууллага хатуу ширүүн өрсөлдөөнд тэсч үлдэхийн тулд өөрийн үйл ажиллагаа, бүтцээ тасралтгүй сайжруулж байх шаардлагатай болдог. Үүнтэй холбоотойгоор аливаа байгууллагын өмнө дараах хоёр зорилт дэвшигдэн гардаг байна. Эдгээрт:

·         Орчиндоо дасан зохицох, тэсч үлдэх:

·         Байгууллагын дотоодод нэгдэл нягтралаа хангах зэрэг болно.

Байгууллагын өмнө тулгарч буй асуудал, хүчтэй, сул тал, байгууллагыг амжилттай ажиллахад нөлөөлөх хүчин зүйл зэргийг нарийн тодорхойлохын тулд байгууллагын оношлогоог системтэйгээр хийх хэрэгцээ үүснэ. Оношлогооны үйл явц дараах асуултад хариулт эрэлхийлдэг. Эдгээрт:

1.       Үйл ажиллагааг үр дүнтэй болгохын тулд байгууллагад ямар өөрчлөлт шаардлагатай байна вэ?

2.       Тодорхой асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд ямар өөрчлөлт хийх шаардлагатай вэ?

Байгууллагын дотоодод харилцан уялдаатай дөрвөн үндсэн бүрдэл байна. Тэдгээрт зорилго зорилт, байгууллагын бүтэц тогтолцоо, байгууллагын соёл, хүн хүчний нөөц багтана.

Байгууллагын оношлогооны үр ашигтай байдалд нөлөөлөх чухал шинж нь оношлогооны явцад олж авах мэдээлэл, түүний мадаггүй байдлыг тогтоосон системт чанар юм. Системт чанарыг хангаж байгууллагын үйл ажиллагааг шинжлэх хэд хэдэн загвар байна. Эдгээрийг одоо нэг бүрчлэн авч үзэе.

М. Вайсбордын «зургаан үүр» загвар:  Энэхүү загвар нь байгууллага бол нээлттэй систем бөгөөд өөр хоорондоо харилцан хамаарал бүхий үүрийн эрх тэгш зарчмын хэрэгжилт мөн гэж үзэх онол дээр суурилдаг (8-р зураг дээрээс харах). М. Вайсбордын үзсэнээр,  үүрийг «тодлон судлах» нь байгууллагын үйл ажиллагааны бүхий л талыг нарийвчлан ойлгох боломж өгдөг байна. 

Хэдэн жилийн туршид М. Вайсборд байгууллагын үйл ажиллагаа, түүний нэгж хэсгүүдийн талаарх мэдээлэл харилцан уялдааг тайлбарлах туршилт хийжээ. Байгууллагын онолын ихэнх нь нэг бол бодит байдлыг бүрэн дүүрэн хамруулж чадахгүй явцуу, эсвэл хэт хийсвэрлэгдсэн шинжтэй байжээ. М. Вайсборд өөрийн загвартаа байгууллагыг зорилго зорилт, бүтэц, шагнал урамшуулал, туслах механизм, харилцаа холбоо, манлайлал гэх өөрчлөлтийн зургаан хүрээнд авч үзсэн байна. Тэдгээрээ үүр гэж тодорхойлсон байх юм. Үүр бүрийг албан ёсны болон албан ёсны бус талаас оношлох шаардлагатай. Байгууллагын албан ёсны харилцаа «үүнийг ямар байлгах ёстой вэ?» гэдэгт хариулт эрэлхийлдэг бол албан ёсны бус бүтэц нь ажлын үйл явцыг байгаагаар нь зураглахад оршдог байна. Үүр бүр оношлогооны зорилтыг шийдвэрлэх ёстой.

«Зорилго зорилт» үүр – байгууллагын зорилго, зорилтын талаарх үзэл санааны нийцлийг тодорхойлдог байна:

«Бүтэц» үүр – байгууллагын зорилго, зорилтод үр дүнтэй байдлаар хүрэхийн тулд ямар бүтэцтэй байх вэ гэсэн асуудлыг авч үзнэ:

«Харилцаа холбоо» үүр – хэнтэй, хэрэн ажиллах, ямар технологийг ашиглах, харилцааны чанар ямар байх, зөрчлийг хэрхэн удирдах асуудлыг харицна:

«Шагнал, урамшуулал» үүр – зорилго, зорилтод хүрэх үйл ажиллагааг хэрхэн сэдэлжүүлэх вэ, хөдөлмөрийн үйл ажиллагааг эд материал болон сэтгэл зүйн хувьд хэрхэн урамшуулах вэ, шийтгэл, урамшуулал ямар хэлбэртэй байх зэргийг тодорхойлно:

«Манлайлал» үүр – зорилгоо хэрхэн тодорхойлох, түүнийг үйл ажиллагааны хөтөлбөрт хэрхэн яаж тусгах, байгууллагын бүхэллэг байдлыг хэрхэн хангах, сахилга батыг хэрхэн сахиулах асуудлын хариуцна:

«Туслах механизм» үүр – ажлын чанарыг хэрхэн тодорхойлох, технологийн үйлчилгээг хэрхэн үзүүлэх өөрөөр хэлбэл, технологи, төлөвлөлтийн тогтолцоо, хяналт, төсөв санхүү, тооцоо зэрэг болно.

Загварт хамгийн гол нь байгууллагын албан ёсны болон албан бус харилцаанд дээр үүрийн харилцаа ямар байгааг тодорхойлох явдал юм. Гэхдээ М. Вайсборд голчлон цаг хугацааны алдагдал, байгууллагын бүтцийн асуудалд онцгойлон анхаарсан байдаг.

«7С» загвар (9 дүгээр зураг харах): Байгууллагын өрсөлдөх давуулаг чанарын шинжлэхэд голлон анхаарсан.  Учир дутагдалтай тал нь гадаад орчинд төдийлөн анхаарал хандуулдаггүй бөгөөд голчлон байгууллагын үйл ажиллагааны дотоод механизмыг чухалчилдаг.

Берк-Литвинагийн загвар (10 дугаар зураг харах): Байгууллагыг нээлттэй систем гэж үзэх учир гадаад орчныг нээлттэй тогтолцооны бүрэлдэхүүн хэсэг гэсэн санааг чухалчилдаг. Бас нэг ялгагдах шинж нь байгууллагын нэгэн төрлийн өвөрмөц шатлан захирах бүтэц гэж үздэгт оршино. Гадаад орчин, үүрэг буюу стратеги, манлайлал, соёл гэх дөрвөн үндсэн үүрээр байгууллагын төлөөлүүлэн авч үздэг байна. Байгууллагын зохион байгуулалтын өөрчлөлтийг шинжлэхэд зориулагдсан гэдгийг онцолсон.

Нийгмийн үүдлэгт тухайн загварыг хэрэгжүүлэхдээ стандарт болгож нэг мөрчилсөн загвар болгож ашиглах албагүй. Нөхцөл байдлаас хамааруулан янз бүрээр ашиглаж болохыг дурдсан. Тухайлбал, багшаархан хэмжжэний, энгийн бүтэцтэй байгууллагад М. Вайсбодын загварын хэрэглэж болно. Харин томоохон хэмжээний, нарийн бүтэцтэй байгууллагад Берк-Литвинагийн загвар илүү нийцтэй гэж үзэж байх жишээтэй.

 Гэвч дээрх гурван загвар нь өөрийн гэсэн дутагдалтай талтай бөгөөд тэр бүр байгууллагын хөгжил, өөрчлөлтийн үйл явцыг бүрэн дүүрэн зураглах боломж олгодоггүй.

Байгууллагын өнөөгийн байдалд үнэлэлт дүгнэлт өгөх, ирээдүйн үйл явцыг нь оновчтой зураглахад Надлер-Ташмены онош зүйн загвар хэрэгтэй болдог.

Энэ загвар ёсоор байгууллагын дотоодод зорилго зорилт, байгууллагын тогтолцоо бүтэц, соёл, хүн хүчний нөөц гэх дөрвөн зүйл байдаг аж.

Хэрэгжүүлэх шаардлагатай ажил үйлчилгээ, тэдгээрийн хэрэгжилтийн шинж, байгууллагын үйлдвэрлэн гаргах бараа бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний хэмжээг зорилго зорилтоор дамжуулан тодорхойлдог.

Байгууллагын үйлдвэрлэлийн бодлого, мэдээлэл солилцох тогтолцоо, цалин, урамшууллын механизм, албан тушаалын тоо, хяналт, дүн шинжилгээ хийх үйл явц, мэдээллийн тогтолцоо, ил тод, тунгалаг байдал зэрэг зохион байгуулалтын албан ёсны бүтцийг тодорхойлох зүйлс нь байгууллагын бүтцийг бүрдүүлдэг.

Байгууллагын дотоод үйл ажиллагаанд нөлөөлөх албан бус харилцаа, хэм хэмжээ, үнэт зүйл, эрх мэдлийн эх сурвалж, үзэл санаа, тэдгээрийн нийлбэр цогц нь байгууллагын соёлыг бий болгодог.

Харин байгууллагын хүн хүчний нөөц гэдэгт байгууллагад ажиллаж буй мэргэшсэн албан хаагчид, тэдгээрийн бие хүний шинж, мэдлэг, чадвар, туршлага, зан үйлд хамаарал бүхий үнэлэмж зэрэг зүйл багтдаг байна. Эрчимтэй өсөлтийн үе шатанд энэ зүйл байгууллагад шийдвэрлэх нөлөөтэй болох тохиолдол байна.

Загварт байгууллагын үйл ажиллагааны оношлогоог хийхдээ хоёр зүйлийг чухалчлан үзэх хэрэгтэйг онцолдог. Эдгээрт:

1.       Байгууллагын ирээдүйд хүрэх дүр төрхийг зурагласан алсын хараа:

2.       Нэгдмэл зорилго, зорилтод байгууллагын нөөц, боломжийг үр дүнтэй хуваарилахад шаардагдах удирдлагын манлайлал зэрэг болно.

Надлер-Ташмены загвар ёсоор байгууллагын өнөөгийн байдлыг оновчлох, ирээдүйн төлвийг зураглах бүрэн бололцоотой юм.  

Байгууллагын хүрээн дэх өөрчлөлт дараах төвшинд хэрэгждэг байна. Үүнд:

Хувь ажилтны төвшин:

Хөдөлмөрийн хамт олны төвшин:

Байгууллагын төвшин болно.

Өөрчлөлт хийх хугацаа, нарийн ээдрээт шинж байдал өөрчлөлтийн төвшинтэй шууд хамааралтай.

Аливаа байгууллага нээлттэй тогтолцоо байдаг. Хүрээлэн буй орчиндоо дасан зохицохын тулд байгууллага байнга өөрчлөгдөж байх шаардлагатай. Эдгээр өөрчлөлт нь эхний ээлжинд зах зээл дээр тухайн байгууллага тэсч үлдэх үндсэн нөхцөл болж өгдөг. Байгууллагын дотоод дахь өөрчлөлтийг хэн санаачлан хэрэгжүүлж байна гэдэг тухайн үйл явцын цаашдын өрнөлтөд чухал нөлөөлтэй. Байгууллагын сэтгэл зүйд өөрчлөлтийг дараах гурван зохиомжит хэлбэрээр санаачлан хэрэгжүүлж болохыг дурдсан байдаг. үүнд:

·         Дээрээс доош чиглэсэн хандлага: Энэ хандлага давмгайлах үед байгууллагын удирдлагын байр суурь онцгой ач холбогдолтой. Шийдвэр гаргах эрх бүхий этгээд юу хийх, ямар үйл ажиллагаа өрнүүлэхийг урьдчилан таамаглаад энэ үндсэн дээрээ байгууллагын хүрээнд өөрчлөлтийн үйл ажиллагааг төлөвлөнө. Дутагдалтай тал нь шийдвэр гаргагчийн үзэл санаа, байр суурьт нөлөөлөл үзүүлэх боломж бага байдагт оршино.

·         Зөвхөн дээд хэсэгт тулгуурлах хандлага: Энэ тохиолдолд удирдлагын багаас өөрчлөлтийн үйл явц бүхэлдээ хамаарна. Өөрт байгаа мэдээлэлд тулгуурлан боломжит шийдвэрүүдийг шинжилж, ашигтай байж болрх шийдлийг олж ажил хэрэг болгох нь энэ загварын мөн чанар юм. Гэвч байр суурийг нэгдмэл байдлыг бий болгоход хүч их зардаг нь энэ загварын дутагдалтай тал болно:

·         Экспертийн хандлага гэж байна: тодорхой салбарт мэргэшсэн, мэдлэг чадвар бүхий гадаад экспертүүдийг татан оролцуулдагаараа өмнөх хандлагаас ялгаатай. Менежер хүн экспертийн туслалцаатайгаар асуудлыг өргөн хүрээгээр харж, сайн үр дүн гаргаж чадахуйц шийдвэр олдогт энэ загварын давуу тал оршино.

Гурван хандлагын талаар тодорхой дурдсан тул одоо бүгдээрээ байгууллагын өөрчлөлтийн үе шатын тухай асуудалд анхаарал хандуулья.

Байгууллагын сэтгэл зүйд өөрчлөлтийн үйл явцыг дараах үе шатын хүрээнд авч үздэг. Хамгийн эхний бөгөөд зайлшгүй байх үе шат нь өөрчлөх хэрэгцээг ухамсарлахуй болно. Хоёр дахь нь байгууллагын төвшинд шинэ алсын хараа зохиомжлох явдал юм. Гурав дахь шинэ алсын хараанд нийцүүлж үйл ажиллагаагаа өөрчлөх үйл явц буюу үе шат болно.

Байгууллагын өөрчлөлтийн үйл явцыг хэрхэн удирдан зохион байгуулах вэ? Байгууллагын сэтгэл зүйд өөрчлөлтийн үйл явцыг дараах эрэмбэтэйгээр удирдан зохион байгуулж болно гэж үздэг.

1.       Шинэтгэн тогтоох шаардлагатай байгууллагын хэсэг, нэгжийг олж тогтоох, үйл ажиллагааг нь шинжлэх:

2.       Өөрчлөлт хийхэд шаардлагатай нөөцийг тогоох, шинжлэх:

3.       Байгууллагын үйл ажиллагааны шинэ төсөл боловсруулах зэргийг ойлгож болно.

Байгууллагын өөрчлөлттэй холбоотойгоор үүсэх өөр нэг асуудал бол байгууллага дахь зөрчил, түүнийг шийдвэрлэх явдал юм. Гэхдээ илүү өргөн хүрээтэй, тусгайлан судалбал зохих ойлголт учир энэ удаагийн байгууллагын өөрчлөлт гэсэн лекцээ үүгээр жаргаая (Реньш, 2009, хуудсд. 120-160).

ЭХ СУРВАЛЖ

Реньш, М. (2009). Организационная психология: Учебное пособие. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т».